Voici son point de vue :
Tout d’abord, D.Kennes veut préciser le contexte dans lequel on se trouve.

– Média Participations est une société qui grandit par acquisitions successives; Lombard d’abord, puis, entre autres, Dargaud, Citel vidéo, Marina Production, Blake et Mortimer, Ellipse Animation, Dupuis.
– Dupuis est un éditeur qui grandit par croissance interne; c’est petit à petit que Dupuis développe des collections nouvelles, crée Dupuis Audiovisuel, se lance dans la distribution audiovisuelle, le cinéma,   etc…

– Pour résumer, quand Média Participations veut grandir, il achète une société; quand Dupuis veut grandir, il crée une société.
– Il s’ensuit des cultures d’entreprise très différentes basées sur des projets industriels eux aussi différents.
– Il reconnaît cependant que Média Participations a grandi par croissance interne lors d’une seule  création : Kana.
Ensuite, D. Kennes précise l’organisation de Média Participations.

– C’est une organisation par compartiments : Les éditeurs forment un ensemble (Dargaud, Lombard, Kana..). Les sociétés audiovisuelles forment un autre ensemble avec les droits dérivés et les licences (Marina, Ellipse Anime, ..). Les livres, un troisième ensemble. Et Les magazines (Rustica…), un quatrième ensemble.
La diffusion est un ensemble qui est partagé entre tous les autres.

– Pour D. Kennes, le risque est grand de voir Média Participations diviser Dupuis en plusieurs segments afin de les répartir dans les différents ensembles : Dupuis éditorial avec Dargaud, Lombard, Kana. Dupuis Audiovisuel avec Marina, Ellipse Anime. Et enfin, Spirou avec Rustica et les autres magazines.
– Une telle intégration morcelée diminue fortement la capacité de la direction de Dupuis à gérer son entreprise.
– Et risque de figer Dupuis qui ne pourra plus, comme avant, grandir par croissance interne.
– Il compare Dupuis à l’équipe de football Ajax Amsterdam, réputée pour sa formation de très bons footballeurs. Aujourd’hui, dit-il, sur les 10 plus grands succès de la BD francophone, 6 sont issus de Dupuis. Cette capacité à repérer les talents prometteurs et à les accompagner jusqu’au succès ne peut se faire que si l’éditeur maîtrise toute la chaîne de l’édition, de Spirou au dessin animé (droits dérivés et licences compris).
– D. Kennes estime que les risques de cette intégration, pour lui malheureuse, deviennent bien réels au second semestre 2005. Et surtout au tout début de 2006. Il dit perdre peu à peu le contrôle sur la Diffusion, le Marketing et les Droits Dérivés. De plus, une note lui parvient qui lui demande de prévoir une réunion pour examiner la coexistence des collections Poisson-Pilote et Expresso.
– Durant cette période, plusieurs collaborateurs quittent volontairement Dupuis, essentiellement à cause de la dégradation de leurs conditions de travail.
– Il précise cependant que les bons résultats pour l’année 2005, que tout le monde connaît, l’ont été sans que les effets des synergies logistiques et de fabrication se soient déjà faits sentir. (et à ce sujet, il veut tordre le cou à une rumeur qui dit qu’il aurait vendu le bâtiment de Marcinelle pour gonfler le chiffre d’affaires, ce qui est absolument faux. La rumeur s’appuierait sur le fait qu’un bâtiment aurait bien été vendu, non pas celui de Marcinelle mais celui abritant « le Ballon » et le chiffre d’affaires réalisé par cette vente aurait été reporté sur l’année 2006).

D. Kennes précise ensuite comment on en arrive à la crise actuelle.

– Il dit parler de ce problème tout au long du dernier trimestre 2005 aux différents dirigeants de Média Participations
Il dit en avoir discuté lors d’un déjeuner avec Vincent Montagne, le lundi 20   février 2006, le lendemain, toujours avec Vincent Montagne et le vendredi 24, avec Maître Jonet.
– Il écrit le 6 mars une lettre où il décrit le malaise en détail et les remèdes qu’il propose pour y remédier et, ajoute-t-il, assurer à Dupuis son autonomie et sa force de croissance.

– Dans cette lettre, D. Kennes propose  soit l’acceptation entière de son plan, soit un MBO (1) ou soit sa démission.
– Le lendemain, c’est la démission. Les deux autres propositions ayant été refusées.

À partir d’ici, D. Kennes commente les évènements qui ont suivi. Auxquels il ne participe pas directement puisqu’il n’est plus chez Dupuis.
-Le comité de direction reprend les propositions de D. Kennes à son compte mais les allège sensiblement et les présente à C. de Saint-Vincent. Il semble que les réponses de ce dernier furent non satisfaisantes.

– Crispation au sein du Comité de Direction de Dupuis. Qui se divise. L’un voudrait continuer la négociation, les autres fustigent les non-décisions et les fausses promesses des dirigeants de Média-Participations et  veulent une solution plus radicale.
– Le dimanche 11 mars au soir, les membres du Comité de Direction, sauf un, se réunissent chez D. Kennes et lui font part de leur décision de proposer un MBO (1). (Rachat de l’entreprise par ses cadres). D. Kennes accepte de les soutenir.
Petite parenthèse.

Mais on peut penser qu’une direction peut considérer cela comme un geste « hostile ». (il y a des « MBO amicales »)

 – Proposition de MBO le 13 mars. Refus de Média-Participations.

– Les relations se détériorent. Licenciement de C. Gendrot et de A. Flamion (pour faute grave) le vendredi 17 mars.

– Grève générale qui trouve son point culminant le lundi 20 mars avec le soutien d’une soixantaine d’auteurs à Marcinelle.
– Ce même lundi, proposition de la part de Média-Particiaptions de r&
eacute;intégrer C. Gendrot et A. Flamion. Ceux-ci posent des conditions (négociations aussi sur le MBO et avec D. Kennes) et demandent un délai de trois semaines de réflexion..

– Ce même lundi, dans l’après-midi, un Comité d’Entreprise sous la direction de F. Pernot se tient. Il réunit le Comité de Direction auquel, assez vite, seront adjoints les deux directeurs licenciés puis réintégrés.

Au cours de ce Comité, F. Pernot dit accepter 80% des propositions contenues dans la lettre du 8 mars du Comité de Direction .

– A la fin de notre entrevue avec lui, D. Kennes accepte lui aussi de faire un pas en direction de l’autre partie. Il nous certifie que puisque ses propositions semblent être acceptées, il n’est plus question de MBO.

Il pense éventuellement à une proposition dans laquelle tout le monde serait gagnant. (il ne nous dit pas vraiment laquelle).

– Il ajoute cependant qu’il reste une négociation : les garanties structurelles de l’application des 80% de ses propositions acceptées par Média-Participations. Une simple charte ne suffirait pas. (la confiance est ébranlée, il faut la reconstruire).

– Il conclut, enfin, que puisque c’est bien son projet d’entreprise (80% de celui-ci) qui est pris en compte, il trouve normal qu’il participe à la discussion sur les garanties structurelles qui doivent l’accompagner. Il dit être le plus à même de le faire puisqu’il en est le concepteur.

(1) On a dit beaucoup de choses sur un MBO; il s’agit en fait d’un acte d’achat qui a ses propres règles : le management acheteur doit se mettre en danger ­ pour prouver sa confiance dans l’action tentée – , il doit trouver des investisseurs ­ il y a des sociétés spécialisées en accompagnement de MBO qui servent d’intermédiaires –   il doit y avoir accord sur la vente et le prix.
L’intérêt d’un MBO sur un rachat normal est que dans le cas d’un MBO, les investisseurs ne peuvent pas intervenir dans la gestion (le projet d’entreprise) des cadres.
Un MBO n’est pas tant un raid capitalistique qu’une façon de s’assurer une indépendance totale de gestion.

Légalement, ce n’est évidemment pas une faute grave que de le proposer.